Giáo Trình Cao Học Quản Trị Chiến Lược Pdf, Sách Ebook Quản Trị Chiến Lược Pdf Doc

Ebook Quản trị chiến lược của PGS.TS. Lê Thế Giới và TS. Nguyễn Thanh Liêm cung cấp những kiến thức nền tảng, ban đầu về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị Việt Nam. Nội dung chính bao gồm: Giới thiệu về quản trị chiến lược và tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài; phân tích bên trong; tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược chức năng,… Tham khảo nội dung ebook để nắm bắt nội dung chi tiết MỤC LỤC CHƯƠNG 1……..GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC &TUYÊN

Thể loại Tài liệu miễn phí Quản trị kinh doanh

Số trang 294

Loại tệp PDF

Kích thước 3.44 M

Tên tệp

Đang xem: Quản trị chiến lược pdf

MỤC LỤCCHƯƠNG 1……..GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC &TUYÊN BỐ SỨ MỆNH –MỤCTIÊU …………………………………………………………………………… Error! Bookmark not defined.1.1. Khái niệm chiến lược …………………………………………….. Error! Bookmark not defined.1.1.1. Nguồn gốc của khái niệm chiến lược ……………………….. Error! Bookmark not defined.1.1.2. Các khái niệm chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh ….. Error! Bookmark not defined.1.2. Quản trị chiến lược………………………………………………… Error! Bookmark not defined.1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược …………………………………. Error! Bookmark not defined.1.2.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược…………………………….. Error! Bookmark not defined.1.2.3. Lợi ích của quản trị chiến lược………………………………… Error! Bookmark not defined.1.2.4. Các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lược…………. Error! Bookmark not defined.1.3. Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản……………………… Error! Bookmark not defined.1.3.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu ……………………………. Error! Bookmark not defined.1.3.2. Phân tích bên ngoài ……………………………………………….. Error! Bookmark not defined.1.3.3. Phân tích bên trong………………………………………………… Error! Bookmark not defined.1.3.4. Lựa chọn chiến lược ………………………………………………. Error! Bookmark not defined.1.3.5. Thực thi chiến lược ……………………………………………….. Error! Bookmark not defined.1.3.6. Chu trình phản hồi…………………………………………………. Error! Bookmark not defined.1.4. Các nhà quản trị chiến lược …………………………………….. Error! Bookmark not defined.1.4.1. Quản trị cấp công ty ………………………………………………. Error! Bookmark not defined.1.4.2. Các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh ……………………. Error! Bookmark not defined.1.4.3. Các nhà quản trị điều hành ……………………………………… Error! Bookmark not defined.1.5. Chiến lược là một quá trình phát sinh……………………….. Error! Bookmark not defined.1.5.1. Xây dựng chiến lược trong một thế giới không thể đoán trước …. Error! Bookmark not defined.1.5.2. Xây dựng chiến lược bởi những nhà quản trị cấp thấp … Error! Bookmark not defined.1.5.3. May mắn và chiến lược ………………………………………….. Error! Bookmark not defined.1.5.4. Các chiến lược dự định và phát sinh…………………………. Error! Bookmark not defined.1.6. Quản trị chiến lược – nhằm thỏa mãn các bên hữu quan Error! Bookmark not defined.1.7. Tuyên bố sứ mệnh …………………………………………………. Error! Bookmark not defined.1.7.1. Viễn cảnh, và sứ mệnh …………………………………………… Error! Bookmark not defined.1.7.2. Các giá trị …………………………………………………………….. Error! Bookmark not defined.1.7.3. Các mục tiêu…………………………………………………………. Error! Bookmark not defined.1.7.4. Các vấn đề về mục tiêu của công ty dài hạn và ngắn hạnError! Bookmark not defined.1.8. Chiến lược và đạo đức……………………………………………. Error! Bookmark not defined.1.8.1. Mục đích của đạo đức kinh doanh ……………………………. Error! Bookmark not defined.1.8.2. Định hướng phát triển môi trường đạo đức của tổ chức. Error! Bookmark not defined.1.8.3. Tư duy trên cơ sở các vấn đề đạo đức ………………………. Error! Bookmark not defined.1.8.4. Trách nhiệm xã hội của công ty……………………………….. Error! Bookmark not defined.TÓM TẮT CHƯƠNG…………………………………………………………. Error! Bookmark not defined.CÂU HỎI THẢO LUẬN …………………………………………………….. Error! Bookmark not defined.TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………… Error! Bookmark not defined.CHƯƠNG 2……………………………………………………..: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI …………………………………………………………………………… Error! Bookmark not defined.2.1. CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI … Error! Bookmark not defined.2.1.1. Rà soát môi trường ………………………………………………… Error! Bookmark not defined.2.1.2. Theo dõi môi trường………………………………………………. Error! Bookmark not defined.a. Dự đoán……………………………………………………………….. Error! Bookmark not defined.b. Đánh giá ………………………………………………………………. Error! Bookmark not defined.2.2. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ………………………………………….. Error! Bookmark not defined.2.2.1. Môi trường kinh tế. ……………………………………………….. Error! Bookmark not defined.2.2.2. Môi trường công nghệ ……………………………………………. Error! Bookmark not defined.2.2.3. Môi trường văn hóa xã hội. …………………………………….. Error! Bookmark not defined.2.2.4. Môi trường nhân khẩu học ……………………………………… Error! Bookmark not defined.2.2.5. Môi trường chính trị – luật pháp. ……………………………… Error! Bookmark not defined.2.2.6. Môi trường toàn cầu ………………………………………………. Error! Bookmark not defined.2.3. PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH ………………. Error! Bookmark not defined.2.3.1. Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh ………….. Error! Bookmark not defined.2.3.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh…………………………… Error! Bookmark not defined.2.3.3. Các nhóm chiến lược trong ngành ……………………………. Error! Bookmark not defined.2.3.4. Hạn chế của mô hình năm lực lượng cạnh tranh và mô hình nhóm chiến lược…… Error! Bookmark not defined.2.4. THAY ĐỔI CẠNH TRANH TRONG CHU KỲ NGÀNH ……….. Error! Bookmark not defined.2.4.1. Các ngành trong thời kỳ đầu phát triển (phát sinh)……… Error! Bookmark not defined.2.4.2. Các ngành tăng trưởng …………………………………………… Error! Bookmark not defined.2.4.3. Tái tổ chức ngành ………………………………………………….. Error! Bookmark not defined.2.4.4. Các ngành bão hòa ………………………………………………… Error! Bookmark not defined.2.4.5. Ngành suy thoái…………………………………………………….. Error! Bookmark not defined.2.4.6. Những biến đổi mô hình chu kỳ sống ngành ……………… Error! Bookmark not defined.2.5. LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH ….. Error! Bookmark not defined.2.5.1. Khái niệm, mục đích và nội dung của phân tích lực lượng dẫn dắt ngành…………. Error! Bookmark not defined.2.5.2. Các lực lượng dẫn dắt phổ biến nhất ………………………… Error! Bookmark not defined.2.7. CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG (KFS- Key Factor of Competitive Sucess) Error! Bookmark not defined.2.8. KẾT LUẬN VỀ SỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH……….. Error! Bookmark not defined.TÓM TẮT ………………………………………………………………………… Error! Bookmark not defined.CHƯƠNG 3…………………………………………………………………………….. PHÂN TÍCH BÊN TRONG Error! Bookmark not defined.3.1. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI ………………….. Error! Bookmark not defined.3.1.1. Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào?Error! Bookmark not defined.3.1.2. Các sức mạnh và điểm yếu ……………………………………… Error! Bookmark not defined.3.2. BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH ……………………. Error! Bookmark not defined.3.2.1. Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh……………………… Error! Bookmark not defined.3.3. NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG…… Error! Bookmark not defined.3.3.1. Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng………………………. Error! Bookmark not defined.3.3.2. Phân tích tính lâu bền chiến của lợi thế cạnh tranh …….. Error! Bookmark not defined.3.4. CHUỖI GIÁ TRỊ, VÀ SỰ SÁNG TẠO GIÁ TRỊ ………. Error! Bookmark not defined.3.4.1. Các hoạt động chính ………………………………………………. Error! Bookmark not defined.3.4.2. Các hoạt động hỗ trợ ……………………………………………… Error! Bookmark not defined.3.4.3. Các mục tiêu đan chéo các chức năng ………………………. Error! Bookmark not defined.3.4.4. Khai thác ngoại lực ……………………………………………….. Error! Bookmark not defined.3.5. TẠI SAO CÁC CÔNG TY THẤT BẠI …………………….. Error! Bookmark not defined.3.5.1. Tính trì trệ ……………………………………………………………. Error! Bookmark not defined.3.5.2. Cam kết chiến lược………………………………………………… Error! Bookmark not defined.3.5.3. Nghịch lý Icarus ……………………………………………………. Error! Bookmark not defined.3.6. DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH ……………………….. Error! Bookmark not defined.3.6.1. Tập trung vào việc tạo lập các khối lợi thế cạnh tranh … Error! Bookmark not defined.3.6.2. Cải thiện liên tục thể chế và học hỏi…………………………. Error! Bookmark not defined.3.6.3. Theo dõi sự thực hiện tốt nhất của ngành và sử dụng việc định chuẩn Error! Bookmark not defined.3.6.4. Vượt qua sự trì trệ …………………………………………………. Error! Bookmark not defined.TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ ÔN TẬP ……………………………………… Error! Bookmark not defined.CHƯƠNG 4TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH THÔNG QUA CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨCNĂNG …………………………………………………………………………… Error! Bookmark not defined.KHÁI QUÁT …………………………………………………………………….. Error! Bookmark not defined.4.1. ĐẠT ĐƯỢC SỰ VƯỢT TRỘI VỀ HIỆU QUẢ. ………… Error! Bookmark not defined.4.1.1. Sản xuất và hiệu quả: Tính kinh tế về qui mô…………….. Error! Bookmark not defined.4.1.2. Sản xuất và hiệu quả: Hiệu ứng học tập ……………………. Error! Bookmark not defined.Sản xuất và hiệu quả: đường cong kinh nghiệm ……………………… Error! Bookmark not defined. 4.1.3. Sản xuất hiệu quả: sản xuất linh hoạt sản xuất theo yêu cầu khách hàng khối lượng lớn Error! Bookmark not defined.4.1.4. Marketing và hiệu quả ……………………………………………. Error! Bookmark not defined.4.1.5. Quản trị vật liệu, JIT và hiệu quả …………………………….. Error! Bookmark not defined.4.1.6. Chiến lược R&D và hiệu quả ………………………………….. Error! Bookmark not defined.4.1.7. Chiến lược nguồn nhân lực và hiệu quả ……………………. Error! Bookmark not defined.4.1.8. Hệ thống thông tin, Internet, và hiệu quả ………………….. Error! Bookmark not defined.4.1.9. Cơ sở hạ tầng và hiệu quả ………………………………………. Error! Bookmark not defined.4.2. ĐẠT ĐƯỢC CHẤT LƯỢNG VƯỢT TRỘI ………………. Error! Bookmark not defined.4.2.1. Khái niệm TQM ……………………………………………………. Error! Bookmark not defined.4.2.2. Áp dụng TQM ………………………………………………………. Error! Bookmark not defined.4.3. ĐẠT ĐƯỢC SỰ CẢI TIẾN VƯỢT TRỘI ………………… Error! Bookmark not defined.4.3.1. Tỷ lệ thất bại cao trong cải tiến ……………………………….. Error! Bookmark not defined.4.3.2. Tạo lập các khả năng cải tiến ………………………………….. Error! Bookmark not defined.4.3.3. Tóm tắt: đạt được sự cải tiến vượt trội ……………………… Error! Bookmark not defined.4.4. ĐẠT ĐƯỢC SỰ ĐÁP ỨNG KHÁCH HÀNG VƯỢT TRỘI…….. Error! Bookmark not defined.4.4.1. Tập trung vào khách hàng ………………………………………. Error! Bookmark not defined.4.4.2. Thoả mãn nhu cầu khách hàng ………………………………… Error! Bookmark not defined.4.4.3. Tóm tắt: Đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội …… Error! Bookmark not defined.TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI ÔN TẬP ………………………. Error! Bookmark not defined.CHƯƠNG 5…………………………………………………………………CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH Error! Bookmark not defined.5.1. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH LÀ GÌ? .. Error! Bookmark not defined.5.1.1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm …….. Error! Bookmark not defined.5.1.2. Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường………….. Error! Bookmark not defined.5.1.3. Khả năng khác biệt hóa ………………………………………….. Error! Bookmark not defined.5.2. CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHUNG .. Error! Bookmark not defined.5.2.1. Các lộ trình tạo dựng lợi thế cạnh tranh ……………………. Error! Bookmark not defined.5.2.2. Chiến lược dẫn đạo chi phí……………………………………… Error! Bookmark not defined.5.2.3. Các chiến lược tạo sự khác biệt ………………………………. Error! Bookmark not defined.5.2.4. Dẫn đạo chi phí và sự khác biệt……………………………….. Error! Bookmark not defined.5.2.5. Chiến lược tập trung………………………………………………. Error! Bookmark not defined.5.2.6. Tình thế mắc kẹt……………………………………………………. Error! Bookmark not defined.5.3. NHÓM CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH …….. Error! Bookmark not defined.LỰA CHỌN MỘT CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH…. Error! Bookmark not defined.5.3.1. Vị thế cạnh tranh …………………………………………………… Error! Bookmark not defined.5.3.2. Hiệu ứng chu kỳ sống…………………………………………….. Error! Bookmark not defined.5.3.3. Chọn lựa một chiến lược đầu tư ………………………………. Error! Bookmark not defined.TÓM TẮT VÀ CÂU HỎI……………………………………………………. Error! Bookmark not defined.CHƯƠNG 6…….. CHIẾN LƯỢC CÔNG TY: HỘI NHẬP DỌC, ĐA DẠNG HOÁ CÁC CHIẾNLƯỢC LIÊN MINH …………………………………………………………… Error! Bookmark not defined.KHÁI QUÁT …………………………………………………………………….. Error! Bookmark not defined.6.1. Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ …………… Error! Bookmark not defined.6.2.

Xem thêm: Mẫu Bản Tự Kiểm Điểm Hết Thời Gian Tập Sự Trong Thời Gian Thử Việc

Xem thêm: Oxford Advanced Learner Dictionary 10Th Edition

Hội nhập dọc ………………………………………………………… Error! Bookmark not defined.6.2.1. Tạo giá trị thông qua hội nhập dọc …………………………… Error! Bookmark not defined.6.2.2. Bất lợi của hội nhập dọc…………………………………………. Error! Bookmark not defined.6.2.3. Chi phí quản lý và các hạn chế của hội nhập dọc ……….. Error! Bookmark not defined.6.3. CÁC PHƯƠNG ÁN HỘI NHẬP DỌC……………………… Error! Bookmark not defined.6.3.1. Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh……………. Error! Bookmark not defined.6.3.2. Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn…………… Error! Bookmark not defined.6.3.3. Thiết lập các mối liên hệ hợp tác dài hạn ………………….. Error! Bookmark not defined.6.3.4. Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược và công ty ảo. …. Error! Bookmark not defined.6.4. ĐA DẠNG HÓA …………………………………………………… Error! Bookmark not defined.6.4.1. Tạo giá trị thông qua đa dạng hóa ……………………………. Error! Bookmark not defined.6.4.2. Chi phí quản lý và giới hạn của đa dạng hoá ……………… Error! Bookmark not defined.6.4.3. Thất bại của đa dạng hoá ………………………………………… Error! Bookmark not defined.6.4.4. Đa dạng hoá liên quan và không liên quan ………………… Error! Bookmark not defined.6.5. CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC……………………………. Error! Bookmark not defined.CHƯƠNG 7……………………………………………………………………………….. PHÁT TRIỂN CÔNG TY Error! Bookmark not defined.7.1. Soát xét lại danh mục của công ty ……………………………. Error! Bookmark not defined.7.2. Chiến lược thâm nhập ……………………………………………. Error! Bookmark not defined.7.2.1. Đầu tư mới từ bên trong …………………………………………. Error! Bookmark not defined.7.2.2. Mua lại – một chiến lược thâm nhập …………………………. Error! Bookmark not defined.7.2.3. Liên doanh – một chiến lược thâm nhập ……………………. Error! Bookmark not defined.7.3. Tái cấu trúc ………………………………………………………….. Error! Bookmark not defined.7.4. CHIẾN LƯỢC CẢI TỔ ………………………………………….. Error! Bookmark not defined.TÓM TẮT CHƯƠNG…………………………………………………………. Error! Bookmark not defined.CHƯƠNG 8………………………..THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC & HỆ THỐNG KIỂM SOÁT Error! Bookmark not defined.KHÁI QUÁT …………………………………………………………………….. Error! Bookmark not defined.8.1. VAI TRÒ CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC…………………… Error! Bookmark not defined.8.1.1. Các khối của cơ cấu tổ chức ……………………………………. Error! Bookmark not defined.8.1.2. Sự phân công, kết hợp và chi phí quản lý………………….. Error! Bookmark not defined.8.2. PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC …………………………. Error! Bookmark not defined.8.2.1. Các vấn đề với cơ cấu tổ chức cao …………………………… Error! Bookmark not defined.8.3. PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG…………………….. Error! Bookmark not defined.8.3.1. Cơ cấu đơn giản ……………………………………………………. Error! Bookmark not defined.8.3.2. Cơ cấu chức năng ………………………………………………….. Error! Bookmark not defined.8.3.3. Cơ cấu nhiều bộ phận …………………………………………….. Error! Bookmark not defined.8.3.4. Cơ cấu ma trận ……………………………………………………… Error! Bookmark not defined.8.3.5. Cơ cấu nhóm sản phẩm ………………………………………….. Error! Bookmark not defined.8.3.6. Cơ cấu theo địa lý………………………………………………….. Error! Bookmark not defined.8.4. KẾT HỢP VÀ CƠ CHẾ KẾT HỢP ………………………….. Error! Bookmark not defined.8.5. KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?……………………….. Error! Bookmark not defined.8.6. CÁC HỆ THỐNG KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC ………… Error! Bookmark not defined.8.6.1. Các bước kiểm soát chiến lược………………………………… Error! Bookmark not defined.8.6.2. Các cấp của kiểm soát chiến lược…………………………….. Error! Bookmark not defined.8.6.3. Các loại kiểm soát …………………………………………………. Error! Bookmark not defined.8.7. VĂN HOÁ TỔ CHỨC …………………………………………… Error! Bookmark not defined.8.7.1. Văn hoá tổ chức là gì? ……………………………………………. Error! Bookmark not defined.8.7.2. Văn hoá và lãnh đạo chiến lược ………………………………. Error! Bookmark not defined.8.7.3. Các văn hoá có khả năng thích ứng và trì trệ ……………… Error! Bookmark not defined.8.7.4. Tập hợp nhóm quản trị cấp cao ……………………………….. Error! Bookmark not defined.8.7.5. Các đặc trưng của nền văn hoá công ty mạnh và thích ứng ………. Error! Bookmark not defined.8.8. CÁC HỆ THỐNG THÙ LAO KHEN THƯỞNG CHIẾN LƯỢC Error! Bookmark not defined.8.8.1. Các hệ thống tưởng thưởng cá nhân …………………………. Error! Bookmark not defined.8.8.2. Các hệ thống tưởng thưởng tổ chức hay nhóm …………… Error! Bookmark not defined.TÓM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN ………………. Error! Bookmark not defined. LỜI NÓI ĐẦUNhững tiến bộ khoa học kỹ thuật mang tính đột phá, toàn cầu hóa, đòi hỏi ngày càng cao về chấtlượng cuộc sống, cạnh tranh khốc liệt… Tất cả đang đặt các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, cácnhà quản trị, vào trong một môi trường hết sức năng động. Trong môi trường ấy, người ta vẫnluôn tự hỏi, tại sao các doanh nghiệp này thành công còn các doanh nghiệp khác lại thất bại? Làmcách nào để tăng cơ hội thành công? Phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững? Đó chỉ làmột vài trong số vô vàn các câu hỏi phức tạp mà các nhà quản trị ngày nay phải tìm cách trả lời.Từ đầu của thế kỷ 20, người ta đã chứng kiến các công ty như General Motor, Shell hay GeneralElectric tăng trưởng đến qui mô chưa từng thấy. Họ đã bành trướng hoạt động của mình vượt rakhỏi quốc gia, thậm chí vươn ra nhiều châu lục, và họ cũng đã từng cảm nhận rằng họ đang bịthúc ép đối mặt với những môi trường mới, các quyết định kinh doanh mới, mà trước đó chưa ailàm. Có thể, thời bấy giờ, chưa thực sự có một lý thuyết quản trị chiến lược nào chỉ dẫn cho quátrình kế hoạch hóa của họ. “Đâu là định hướng và phạm vi phát triển của công ty trong dài hạn?”hay “Bằng cách nào có thể duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường đang thay đổi” là nhữngcâu hỏi rất khó trả lời ở những năm 60 và thậm chí cho đến ngày nay.Các công ty lớn, nhỏ đangcố gắng để trả lời câu hỏi nàyQuản trị chiến lược là một lĩnh vực nghiên cứu còn mới mẻ. Quản trị chiến lược đang đối phó vớihầu hết các vấn đề cơ bản mà hoạt động kinh doanh đang phải đối mặt. Quản trị chiến lược đã vàđang trở nên hết sức quan trọng cho sự sông còn của các doanh nghiệp, khi mà môi trường kinhdoanh ngày càng phức tạp. Bất kỳ ai, dù là nhà quản trị hay muốn trở thành một nhà quản trị đềucần thiết phải hiểu biết thấu đáo về quản trị chiến lược.Các nhà quản trị, các doanh nghiệp Việt nam, mà phần lớn là những doanh nghiệp vừa và nhỏvốn sinh ra trong một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, đang bị thúc ép phải chấp nhận luậtchơi trong môi trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt. Họ đang chậpchững dò tìm con đường để duy trì sự tồn tại và phát triển của mình. Họ cũng phải chấp nhậnhàng loạt các phép thử và sai mà đôi khi phải trả giá bằng cả vận mệnh của doanh nghiệp. Tuynhiên, một điều chắc chắn rằng họ có thể hưởng lợi rất nhiều từ sự phát triển nhanh chóng củakhoa học quản trị, của quản trị chiến lược trên thế giới. Họ sẽ có thành công nhanh hơn, ít trả giáhơn bởi họ có thể học tập kinh nghiệm quản trị chiến lược, tiếp cận và vận dụng sáng tạo nhữngkiến thức của quản trị chiến lược vào hoàn cảnh riêng của mình.Cuốn sách này không ngoài mục đích cung cấp những kiến thức nền tảng, ban đầu về quản trịchiến lược cho các nhà quản trị Việt nam với hy vọng phần nào giúp họ thành công trong môitrường hoạt động của mình. Mặc dù các tác giả đã có rất nhiều cố gắng nghiên cứu, tham khảo,chắt lọc những kiến thức cơ bản với hy vọng đóng góp phần nào cho cộng đồng kinh doanh, songlần đầu xuất bản có thể còn nhiều thiếu sót, rất mong và cám ơn sự đóng góp chân thành của bạnđọc, để cuốn sách ngày càng bổ ích hơn. PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm -1- CHƯƠNG 1.GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC &TUYÊN BỐ SỨ MỆNH –MỤC TIÊU Nội dung: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Khái niệm về chiến lược Quản trị chiến lược: Khái niệm, lợi ích, mục tiêu, các nhiêm vụ, các giai đoạn tiến hóa. Các thách thức của quản trị chiến lược Khái quát về hoạch định chiến lược Vai trò của nhà quản trị trong quản chiến lược Các loại chiến lược CÁC BÊN HỮU QUAN và TUYÊN BỐ SỨ MỆNH Viễn cảnh, và sứ mệnh Các giá trị Các mục tiêu Các vấn đề về mục tiêu của công ty dài hạn và ngắn hạn CHIẾN LƯỢC VÀ ĐẠO ĐỨC Mục đích của đạo đức kinh doanh Định hướng phát triển môi trường đạo đức của tổ chức Các vấn đề đạo đức Trách nhiệm xã hội của công ty -2-KHÁI QUÁTTrong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, đôi khi người ta tự hỏi tại sao một số công ty nàythì thành công còn số khác lại thất bại? Thực vậy, mỗi doanh nghiệp có một cách thức để tồn tại vàphát triển. Không nhất thiết tất cả các doanh nghiệp đều phải cạnh tranh với các doanh nghiệp kháckhi phục vụ cho một nhóm khách hàng nào đó bằng cùng một cách thức, hoặc phải hành động vớicùng một cách nhằm đáp ứng với những thay đổi tác động đến hoạt động của nó.Để trả lời các câu hỏi tương tự như ở trên, chúng ta có thể tập trung vào hai khái niệm chiến lượcvà lợi thế cạnh tranh. Qua các khái niệm này tìm hiểu cách thức mà các công ty trong nhữngngành khác nhau, với các điều kiện và hoàn cảnh khác nhau, phát triển các chiến lược nhằm giànhlợi thế cạnh tranh.Chiến lược của mỗi doanh nghiệp yêu cầu nó phải phát triển một lợi thế cạnh tranh cho phép tiếnhành cạnh tranh một cách hữu hiệu. Có thể coi chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợđể một doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó.Lợi thế cạnh tranh, theo nghĩa rộng, đó chính là những gì cho phép một doanh nghiệp có được sựvượt trội so với đối thủ của nó. Lợi thế cạnh tranh tạo khả năng để doanh nghiệp duy trì sự thànhcông một cách lâu dài.Các hoạt động cần thiết nhằm đạt được mục đích cuối cùng là hình thành chiến lược, duy trì lợi thếcạnh tranh tạo nên nền tảng của quá trình quản trị chiến lược.Mục tiêu của chương này là làm rõ:Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược.Lợi ích và sự tiến triển của quản trị chiến lược.Nội dung của quản trị chiến lượcTrách nhiệm của các nhà quản trị với quá trình quản trị chiến lượcMối liên hệ giữa các bên hữu quan và công ty.Bản tuyên bố sứ mệnh công ty, như là chỉ thị then chốt đầu tiên về cách thức một công ty nhìn nhậncác nghĩa vụ với bên hữu quan. Mục đích của tuyên bố sứ mệnh là thiết lập các nguyên tắc hướngdẫn cho việc làm quyết định chiến lược.Chương này kết thúc với sự quan tâm đến đặc tính đạo đức của các quyết định chiến lược và mốiliên hệ giữa đạo đức và sự thỏa mãn của các bên hữu quan. Cũng ở cuối chương này sẽ có thể nắmvững cách thức mà các bên hữu quan, cơ chế chi phối công ty, các cân nhắc đạo đức tất cả đều ảnhhưởng đến chiến lược mà những người quản trị lựa chọn cho tổ chức. 1.1. Khái niệm chiến lược 1.1.1. Nguồn gốc của khái niệm chiến lượcKhái niệm chiến lược có từ thời Hi lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu sa từ quân sự,xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội. Sau đó, nó phát triển thành“Nghệ thuật của tướng lĩnh”- nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảngnăm 330 trước công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trịđể khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong -3-lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz,Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều gócđộ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ – thậmchí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địathuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.Trong bối cảnh cạnh tranh, thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môitrường trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh. Sự liên tưởng như vậy có thể có lô gic về hình thức,song nội dung của thuật ngữ trận địa trong bối cảnh quân sự và cạnh tranh có nhiều điểm cần bànluận. Trong quân sự, trận địa có thể là đồng bằng, rừng núi, đầm lầy, sông biển,… ứng với mỗiloại trận địa là những cách thức triển khai quân khác nhau để có hiệu lực tốt nhất, thì trong thế giớikinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không đối mặt trực tiếp như trong quân sự. Họ cạnh tranh vớinhau trong một môi trường ngành hướng đến một phân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lựcthu hút khách hàng. Qua việc mua sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào “thắng” đối thủ nào“thua”. Kết cục cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàngsẽ là người ghi nhận thành công của mối đối thủ. Dường như trong tâm trí khách hàng, người“thắng” nổi bật lên với những đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ.Trên phương diện cạnh tranh chúng ta sẽ sử dụng năng lực tạo sự khác biệt để mô tả các khả năngđặc biệt tạo ra ưu thế nhất định. Năng lực tạo sự khác biệt bao gồm các khả năng, các kỹ năng, cáccông nghệ và các nguồn lực đặc biệt cho phép một tổ chức có thể tạo ra sự khác biệt với đối thủ vàtạo nên lợi thế cạnh tranh. Một cách lý tưởng, các khả năng và kỹ năng của một tổ chức tạo ra sựkhác biệt đến mức các đối thủ khác hoàn toàn không thể sao chép được. Các khả năng và các kỹnăng đáng giá trong kinh doanh bao gồm các hoạt động như: thiết kế sản phẩm, cải tiến, chế tạo vớichi phí thấp, công nghệ có bản quyền, chất lượng vượt trội, hiệu suất phân phối. Do vậy, để tồn tạimỗi doanh nghiệp phải có một vài lĩnh vực hoạt động hay kỹ năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh.Trong một ngành kinh doanh có rất nhiều loại khách hàng với những nhu cầu khác nhau, các doanhnghiệp sẽ có thể có nhiều trận địa khác nhau để lựa chọn. Ví dụ, trong ngành dịch vụ ăn uống có:ăn uống bình dân với chi phí thấp; ăn uống sành điệu; ăn uống cho những người quan tâm về sứckhỏe. Không những thế các nhóm này còn có thể chia ra thành nhiều nhóm nhỏ hơn với các tiêuthức khác nhau tùy theo các nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng.Nói đến sự tồn tại trong môi trường cạnh tranh, chúng ta cũng có thể liên tưởng đến cạnh tranh tựnhiên. Cạnh tranh tự nhiên thuộc phạm vi các hiện tượng sinh học được phản ánh trong học thuyếtvề sự lựa chọn tự nhiên của Charles Darwin. Nét đặc trưng của kiểu cạnh tranh này chính là quátrình thích nghi xuất hiện bởi hàng loạt các phép thử và sai, qua đó các thực thể sống cố giành giậtlấy sự phát triển. Quá trình này diễn ra hết sức chậm chạp bởi sự phát triển xuất phát từ các phépthử thành công vẫn phải đương đầu với cái chết từ những sai lầm ngẫu nhiên.Đặc trưng của cạnh tranh chiến lược rút ra từ dạng chiến lược trong quân sự và trong kinh tế, đó làlàm cho các sức mạnh và các năng lực tạo sự khác biệt phù hợp với môi trường theo cách thức mànhững người lãnh đạo tổ chức mong muốn, để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ trong cùngmột môi trường.Trong quân sự, các mệnh lệnh chiến lược do các tướng lĩnh đưa ra tùy thuộc vào sự thuận lợi củachiến trường đối với sức mạnh cụ thể của lực lượng và sự bất lợi của đối thủ. Như vậy, chiến lượcquân sự hướng đến việc tạo ra sự phù hợp có lợi giữa các sức mạnh bên trong của lực lượng quânsự với chiến trường, nơi diễn ra trận đánh. Kết quả của chiến lược quân sự là một kết cục với một -4-bên thắng và một bên thua. Điều này cũng có thể thấy trong các hoạt động thể thao mang tính đốikháng.Hình 1-1Chiến lược quân sự Bên ngoài Bên trong Sự phù hợp Các khả năng đặc biệt Điều kiện Chiến trường CácCác cơ hội Áp dụng,sức mạnh Khám Duy trì phá Bên ngoài Bên trong Chiến lược Ngăn chặn Các Các Vượt Đe dọa đ iể m y ếu quaHình 1-2: Chiến lược kinh doanhChiến lược cạnh tranh của một tổ chức, cũng tương tự như chiến lược quân sự ở chỗ nó hướng đếnviệc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài mà tổ chứctham gia cạnh tranh. Tuy nhiên, so với chiến lược quân sự, chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanhphức tạp hơn. Không giống như các xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúcnào cũng gây ra kết cục có kẻ thắng người thua. Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họcải thiện các sức mạnh và kỹ năng của mình như những mầm mống cạnh tranh. Giá trị của các nănglực tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể giảm theo thời gian bởi sự thayđổi môi trường. Do các khả năng này, mà chiến lược cạnh tranh không chỉ bao gồm một mà có thểphải là một vài quyết định khác nhau. Điều quan trọng là phải luôn luôn khám phá ra các cơ hộimới, ngăn chặn và đẩy lùi các đe dọa tiềm tàng, vượt qua các điểm yếu hiện tại và dịch chuyển sứcmạnh đến các lĩnh vực mới, (hình 1-2) Mỗi doanh nghiệp cần phải ứng phó với các quyết địnhchiến lược một cách liên tục. 1.1.2. Các khái niệm chiến lược trong lĩnh vực kinh doanhBởi vì xã hội phát triển một ý tưởng lớn và tư duy chiến lược không còn chỉ dành riêng trong lĩnhvực quân sự. Do đó, sự tương tự với hoạt động kinh doanh cũng thường được sử dụng với các yếutố chiến lược và lãnh đạo. Tuy nhiên, trong thế giới kinh doanh vấn đề không đơn giản. -5-Để phân tích chiến lược chúng ta cần định nghĩa Chiến lược là gì. Có rất nhiều định nghĩa tốt vềchiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược địnhnghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấpnhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này 1Năm 1980, Quinn đã định nghĩa : chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơbản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ2.Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chứctrong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bốicảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bênhữu quan.3Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng tỏ rằng một định nghĩachính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơnvề chiến lược. Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P4:Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự địnhBố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nóTriển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới.Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủKhía cạnh khác của chiến lược là còn tùy theo cấp, về bản chất, chiến lược tùy thuộc vào quanđiểm. Tối thiểu có ba cấp chiến lược : Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh vàchiến lược chức năng.Chiến lược cấp công ty : bàn đến mục đíc chung và phạm vi của tổ chức.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh : chủ yếu quan tâm đến các cách thức cạnh tranh trên một thịtrường cụ thể.Chiến lược chức năng : Chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tớicác bộ phận của tổ chức trên quan phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng củahọ. 1.2. Quản trị chiến lược 1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lượcNgười ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợp lý được dẫndắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả. Trong rất nhiều trường hợp, các chiến lược cógiá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trước.1 Chandler, A (1962). Strategy and Structure : Chapters in the History of the American Enterprise. Cambridge, Massachusettes. MIT Press.2 Quinn, J.B. (1980). Strategy for Change : Logical incrementalism. Homewood Illinois. Irwin3 Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporation Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe.4 Mintzberg, H. (1987). The Strategy Concept : 1Five P’s for Strategy. California Management Review 30(1) June pp. 11-24 -6-Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dàihạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cảbên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiếnlược. Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọabên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủđề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái với quản trị chiến lược chính sách kinhdoanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạtđộng giữa các chức năng của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sựtích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môitrường và chiến lược. Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ trị chiến lược thay cho chính sách kinhdoanh.1 1.2.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lượcQuản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau (Hình 1-3):Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu rõ công ty muốn hướngđến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõhình ảnh mà công ti muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích.Thiết lập các mục tiêu – chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể màcông ty phải đạt được.Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả.Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các mụctiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và cáccơ hội mới.Hình 1-3: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược1 R.E. Hoskisson, M.A. Hitt, W.P.Wan, and D.Yiu, (1982), “Theory and Research in Strategic Management: Swings of the Pendulum”, Journal of Business.Vol25, No.3, pp 417-456 -7- Phát triển Đánh giá Xây dựng Thực thi và viễn cảnh thực hiện, Thiết lập các chiến điều hành chiến lược theo dõi, lược để đạt các chiến mục tiêu sủa chữa lược đã và sứ mệnh mục tiêu điều chỉnh chọn Khôi phục Cải thiên/ Sửa chữa Sửa chữa Cải thiên/ 1,2,3,4 thay đổi Nếu cần Nếu cần thay đổi Nếu cần Nếu cần Nếu cần 1.2.3. Lợi ích của quản trị chiến lượcCác nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng quản trị chiến lược tổ chức sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với cáctổ không thực hiện quá trình này.1 Nếu đạt được sự phù hợp giữa môi trường của tổ chức với chiếnlược, cấu trúc và các quá trình của nó sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực lên hiệu suất của tổ chức.2 Lợi íchcủa quản trị chiến lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác nhau, với nhiều loại công tyvới qui mô khác nhau, có thể tóm lại với ba điểm cơ bản nhất, đó là:- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty.- Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược.- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi thường.3Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả, quản trị chiến lược luôn cần một quá trình chính thức, và nó cóthể bắt đầu với các câu hỏi:- Tổ chức đang ở đâu?- Nếu không có gì thay đổi tổt chức sẽ đi đến đâu sau 1 năm, 2 năm, 3 năm, 5 năm hay 10 năm?Các câu trả lời của bạn có thể chấp nhận được hay không?- Nếu các câu trả lời là không thể chấp nhận? Cần phải thực hiện các hành động quản trị cụ thểnào? Những rủi ro và cân nhắc nào cần phải quan tâm? 1.2.4. Các giai đoạn phát triển của quản trị chiến lượcĐể nhận thức rõ hơn về sự thay đổi trong lĩnh vực quản trị chiến lược và đánh giá quá trình pháttriển của quản trị chiến lược, chúng ta có thể điểm lại các giai đoạn phát triển của quản trị chiếnlược: -8-Trong giai đoạn đầu sơ khai này các nhà quản trị thấy cần phải có một quá trình hoạch định chặtchẽ, để lập ra hệ thống ngân sách cho năm sau. Các dự án và các đề nghị chỉ dựa trên một số ít cácphân tích, mà hầu hết từ các thông tin nội bộ công ty. Các thông tin về môi trường chủ yếu dolượng bán hàng cung cấp. Thực ra các kế hoạch xây dựng theo một quá trình đơn giản một cáchthái quá như vậy, dường như chỉ tạo sự chủ động điều hành trong phạm vi tối đa là một năm. Quátrình như vậy không tốn kém quá nhiều về thời gian, yếu tố chiến lược hết sức mờ nhạt. Thôngthường, các hoạt động của công ty sẽ bị ngắt quãng vài tuần khi các nhà quả trị đang cố gắn các ýtưởng của họ vào các kế hoạch ngân sách.Giai đoạn 2 – Hoạch định trên cơ sở dự đoán:Vì việc lập ngân sách ít có ý nghĩa thúc đẩy việc hoạch định dài hạn, và chính các nhà quản trịcũng cảm thấy bị động trong nhiều tình huống thay đổi của môi trường. Họ cố gắng đề ra các kếhoạch dài hơi hơn, có thể 5 năm. Chỉ có như vậy, các nhà quản trị mới có khả năng xem xét các dựán kéo dài trên một năm. Cùng với các thông tin nội bộ, các nhà quản trị thu thập các dữ liệu bênngoài và ngoại suy từ các khuynh hướng hiện tại đến 5 năm trong tương lai. Giai đoạn này côngviệc hoạch định đã đòi hỏi khá nhiều thời gian, có khi đến hàng tháng để tạo ra sự kết nối phù hợpgiữa các ngân sách với nhau. Trong quá trình như vậy, thường diễn ra những xung đột khi các nhàquản trị cố gắng cạnh tranh để giành lấy phần ngân sách lớn hơn. Các cuộc họp diễn ra liên miên đểđánh giá các đề nghị và điều chỉnh các giả thiết. Phạm vi thời gian có thể từ 3-5 năm.Giai đoạn 3- Hoạch định hướng ra bên ngoài:Hoạch định dài hạn 3-5 năm trên cơ sở kết nối các ngân sách tỏ ra phức tạp bởi tính xung đột cao.Không những thế các kế hoạch 5 năm còn kém hiệu lực. Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao thấy cầnkiểm soát quá trình hoạch định bằng cách tiến hành hoạch định chiến lược. Tư duy theo quan điểmchiến lược có thể tăng cường được khả năng đáp ứng đối với các thị trường đang thay đổi và thíchnghi với các áp lực cạnh tranh. Việc hoạch định không còn giao cho các cấp dưới nữa mà tập trungvào một bộ phận gồm những người chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch chiến lược cho côngty. Bộ phận kế hoạch được các nhà tư vấn cung cấp cho những kỹ thuật cải tiến để thu thập thôngtin và dự đoán khuynh hướng tương lai. Các chuyên gia tình báo cũng phát triển các đơn vị tình báocạnh tranh. Các nhà quản trị cấp cao mỗi năm họp một lần tại bộ tham mưu do những thành viênchủ chốt của bộ phận kế hoạch chủ trì để đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược. Việc hoạchđịnh từ trên xuống như vậy nhấn mạnh vào việc xây dựng kế hoạch chiến lược chính thức, và giaotrách nhiệm thực hiện xuống cấp thấp hơn. Các nhà quản trị cấp cao khi xây dựng kế hoạch đượcsự trợ giúp tối đa của các nhà tư vấn nhưng lại có rất ít các dữ liệu từ cấp dưới.Giai đoạn 4 – Quản trị chiến lược: Trong quá trình thực hiện kế hoạch hóa từ trên xuống các nhà quả trị thấy rằng ngay cả chiến lượctốt nhất cũng ít có giá trị nếu không có các dữ liệu và sự cam kết của nhà quản trị cấp dưới. Cácnhà quản trị cấp cao thành lập nhóm các nhà quản trị và các nhân viên chủ chốt ở nhiều cấp, từnhiều bộ phận khác nhau và các nhóm làm việc. Họ xây dựng và tích hợp một loạt các kế hoạchchiến lược nhằm đạt được các mục tiêu chủ yếu của công ty. Đúng hơn là họ cố gắng triển khai mộtcách hoàn hảo các dự đoán tương lai, các kế hoạch tập trung vào bối cảnh có thể xảy ra và cácchiến lược ngẫu nhiên. Kế hoạch chiến lược 5 năm chia ra từng năm rất phức tạp được thay thếbằng tư duy chiến lược ở tất cả các cấp của tổ chức trong cả năm. Thông tin chiến lược, trước kiavốn chỉ có ở cấp cao, thì nay được chuyển qua mạng cục bộ hay intranet ra khắp tổ chức. Thay vìviệc tập trung vào một bộ phận hoạch định lớn, các nhà tư vấn hoạch định bên trong và bên ngoàiluôn sẵn sàng để trợ giúp các cuộc thảo luận chiến lược theo nhóm. Mặc dù, các nhà quản trị cấp -9-cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lược, nhưng chiến lược có thể xuất hiện ở mọi nơi trong tổchức. Hoạch định là sự tương tác giữa các cấp chứ không phải từ cấp cao. Con người ở tất cả cáccấp đều có thể tham gia vào quá trình hoạch định.1General Electric là một trong những nhà tiên phong trong hoạch định chiến lược, dẫn đầu trong quátrình chuyển từ hoạch định chiến lược sang quản trị chiến lược vào những năm 19802. Đến nhữngnăm 1990 hầu hết các công ty trên thế giới đã bắt đầu chuyển đổi sang quản trị chiến lược. 1.3. Mô hình hoạch định chiến lược cơ bảnThông thường, chiến lược được hiểu như là kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý được dànxếp một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi phối bởi quản trị cấp cao trong công ty.Tuy vậy, việc xem xét quá trình hoạch định như là một điểm xuất phát có ích cho hành trình củachúng ta vào thế giới chiến lược. Trong phần này chúng ta xem tiến trình chiến lược như là một môhình hoạch định theo khuôn mẫu.Hình: 1-4: Quá trình quản trị chiến lược chính thức Sứ mệnh và mục Phân tích bên trong Phân tích bên ngoài (Tìm các nguồn lực khả Lựa chọn và xây dụng các (các cơ hội và đe dọa) năng và năng lực cốt chiến lược lõi) Chiến lược chức năng Chiến lượckinh doanh Chiến lược toàn cầu Chiến lược công ty Làm phù hợp chiến lược, Thiết kế kiểm soát Cấu trúc tổ chức cấu trúc và kiểm soát Thay đổi chiến lượcQuá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành năm bước chính, bao gồm: (1) Lựa chọn sứmệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơhội và đe dọa; (3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức;1 Thomas L.Wheelen, J. David Hunger (2004), Strategic Management and Business Policy, 9e Pearson Prentice Hall. Pp 3.2 M.R. Vaghefi, A.B. Huellmantel, (1998), “Strategic Leadership at General Electric,” Long Range Planning, (4-1998), pp280-284 -10-(4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi vàphát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài; (5) Thực thichiến lược. Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau đó lựa chọnchiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kếcấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện.Mỗi một bộ phận diễn tả trong hình 1-4 tạo thành một bước theo thứ tự trong quá trình hoạch địnhchiến lược. Mỗi chu kỳ hoạch định chiến lược bắt đầu bằng một bản tuyên bố sứ mệnh và các mụctiêu chủ yếu của công ty. Tiếp theo bản báo cáo sứ mệnh là các phân tích bên trong, bên ngoài vàlựa chọn chiến lược. Quá trình kết thúc với việc thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát cầnthiết để thực thi chiến lược đã lựa chọnMột số tổ chức duyệt lại quá trình này hàng năm, mặc dù điều này chưa hẳn đã đưa tổ chức đếnviệc lựa chọn một chiến lược mới cho mỗi năm. Trong nhiều trường hợp kết quả đơn giản là xácnhận một lần nữa một chiến lược và cấu trúc là hoàn toàn đúng đắn. Các kế hoạch chiến lược đượctạo ra bằng quá trình này thường bao trùm khoảng thời gian 5 năm, và được cập nhật hàng năm.Trong nhiều tổ chức kết quả của quá trình hoạch định chiến lược hàng năm được sử dụng như làđầu vào cho quá trình hoạch định ngân sách của năm tiếp theo. Như vậy, hoạch định chiến lượcđịnh hướng phân bổ nguồn lực trong tổ chức. 1.3.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếuBước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổchức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiếnlược.Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Ví dụ, sứ mệnh của một hãnghàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ cao cho khách hàng với giá cả hợp lý.Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! có thể là “liên kết mọi người tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”.Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dàihạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị tríhàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đếnnăng lực vượt trội. 1.3.2. Phân tích bên ngoàiBộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường hoạt động bên ngoài tổchức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoàicủa tổ chức. Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trườngngành là môi trường mà trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô.Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vịthế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn pháttriển ngành. Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi trườngngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành.Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà công ty đang hoạt động cótạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hay không. Nếu không,thì công ty có thể phải xem xét việc dịch chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốcgia có khung cảnh thuận lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh. Việc phân tích môi trường vĩ mô baogồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tácđộng tới tổ chức. -11- 1.3.3. Phân tích bên trongPhân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm ra các điểmmạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vàvai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnh độc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạodựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là đểtạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả,chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự vượt trộitrong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn. 1.3.4. Lựa chọn chiến lượcPhần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh điểm, điểmyếu, cơ hội đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọathường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiếnlược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp, hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của côngty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động. Xa hơn nữa quá trình này đi vàoviệc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khảnăng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lượcLựa chọn chiến lược. Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thểđạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinhdoanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhấtthích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm củahầu hết các ngành hiện đại.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh,cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vịkhác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. Chúng ta sẽ xem xét lợi hại củaba loại chiến lược chính ở cấp các đơn vị kinh doanh, đó là chiến lược dẫn đạo về chi phí; chiếnlược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường.Chúng ta tiếp tục cũng sẽ xem xét mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh với cấu trúcngành. Sau đó, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các lựa chọn chiến lược khác nhau tác động đếncác công ty trong những điều kiện ngành hoàn toàn khác nhau, như là lợi ích hay bất lợi của việcthiết lập lợi thế của người dẫn đầu trong một ngành mới hình thành hay giai đoạn mới phát triển.Vai trò của người dẫn đạo thị trường, dẫn đạo giá và khác biệt sản phẩm trong việc duy trì một lợithế cạnh tranh trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ ngành cũng cần được xem xét và thảo luậntrong cuốn sách này.Chiến lược chức năng: Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sựvượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Với các chiến lượccấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướn

Viết một bình luận