luận văn đào tạo nguồn nhân lực

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.77 MB, 158 trang )

Đang xem: Luận văn đào tạo nguồn nhân lực

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN MINH QUANG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DANA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả phương án nêu trong luận văn là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Phan Minh Quang

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Bố cục và nội dung nghiên cứu của đề tài 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP 8
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP 8
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 8
1.1.2. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực 9

1.1.3. Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực 10
1.1.4. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 10
1.1.5. Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực 11
1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 12
1.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo 13
1.2.2. Thiết kế và triển khai đào tạo 17
1.2.3. Giai đoạn đánh giá đào tạo 27
1.2.4. Chính sách đối với người đào tạo 30
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC31
1.3.1. Chiến lược nguồn nhân lực của công ty 31
1.3.2. Kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp 31
1.3.3. Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp 31
1.3.4. Các quyết định của nhà quản trị 31

1.3.5. Nguồn kinh phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.32
1.3.6. Các nhân tố khác 32
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DANA 34
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DANA 34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 34
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 34
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý 35
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
DANA 38
2.2.1. Lĩnh vực kinh doanh 38
2.2.2. Thị trường, khách hàng 38

2.2.3. Tình hình sử dụng các nguồn lực tại Công ty DANA 39
2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 51
2.3. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DANA 52
2.3.1. Chính sách nguồn nhân lực tại Công ty DANA 52
2.3.2. Nhu cầu và mục tiêu đào tạo tại Công ty DANA 54
2.3.3. Kế hoạch đào tạo tại Công ty DANA 58
2.3.4. Phương pháp đào tạo tại Công ty DANA 60
2.3.5. Kinh phí đào tạo 61
2.3.6. Công tác đánh giá kết quả chương trình đào tạo và chính sách đãi
ngộ sau đào tạo 62
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 65

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DANA 66
3.1. CĂN CỨ ĐỂ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP 66
3.1.1. Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam đến năm
2010, tầm nhìn đến 2020 66
3.1.2. Định hướng phát triển kinh tế – xã hội của Tp. Đà Nẵng đến năm
2015 67
3.1.3. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần DANA giai đoạn
2011-2015 và tầm nhìn 2020 68
3.2. ĐỊNH HƯỚNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠO CÔNG TY CỔ PHẦN DANA 69
3.2.1. Định hướng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
DANA 69

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
cổ phần DANA 75
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 97
KẾT LUẬN 98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBNV Cán bộ nhân viên
CPV Phần mềm quản lý bán hàng
CS Chỉ số hài lòng khách hàng
CVDV Cố vấn dịch vụ
Dana Ford Công ty cổ phần DANA
DCRC Trung tâm quan hệ khách hàng của Đại lý
DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa
NXB Nhà xuất bản
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
SAVICO Công ty cổ phần dịch vụ tổng hợp Sài Gòn
RO Phần mềm quản lý dịch vụ sửa chữa xe ô tô

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số
hiệu
bảng
Tên bảng Trang

1.1. Phương pháp thu thập và nguồn thông tin 14
1.2. Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 27
2.1. Tổng hợp số lượng lao động tại Công ty DANA 39
2.2. Cơ cấu giới tính và hình thức lao động 40
2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 42
2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 43
2.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi 44
2.6. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 45
2.7. Tổng hợp báo cáo giá trị thiết bị 48
2.8. Tổng hợp đào tạo nhân sự 55
2.9. Tổng hợp số lượng nhân viên tuyển dụng mới 56
3.1. Tình hình kinh doanh 2012, 2013, 06/2014 76
3.2. Bảng tổng hợp chỉ số CS 78
3.3. Tổng hợp báo cáo tiền lương 79
3.4. Yêu cầu năng lực cơ bản 84
3.5. Bảng mô tả công việc 85
3.6. Tổng hợp nghiệp vụ, kỹ năng cần đào tạo 89

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu
hình
Tên hình Trang

1.2. Tiến trình xác định nhu cầu đào tạo 16
2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần DANA 36
3.1. Quy trình đào tạo 72
3.2. Hệ thống theo dõi thông tin đào tạo 73

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thực tế cho thấy nhà máy, trang thiết bị và tài sản tài chính là những
nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần có, thế nhưng con người – nguồn
nhân lực – vẫn đặc biệt quan trọng. Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo
trong mọi tổ chức. Trong các hoạt động của tổ chức, bằng cách trực tiếp hay
gián tiếp con người đều tham gia vào quá trình lập kế hoạch, xác định mục
tiêu, sản xuất, lưu thông các sản phẩm ra thị trường. Do vậy, để tổ chức đạt
được mục tiêu thì cần phải có những con người làm việc có hiệu quả.
Ngày nay toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế là xu thế tất yếu và sự tác động
của cuộc cách mạng khoa học – công nghệ hiện đại, đặc biệt là sự bùng nổ của
công nghệ thông tin vừa có tác động tích cực, vừa là thách thức, khó khăn,
đối với doanh nghiệp và nền kinh tế. Do vậy, đòi hỏi ngày càng cao hơn về
số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng
cao. Nguồn nhân lực chất lượng cao là nội lực quan trọng là nhân tố quyết

định đến sự phát triển bền vững của một quốc gia nói chung và góp phần gia
tăng tính cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh.
Trong những năm cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21, qua nghiên cứu
những thành công của các hãng, các tập đoàn trên thế giới hoạt động kinh
doanh hiệu quả cao và có những bước phát triển vượt bậc như: Google,
Microsoft, Samsung, Nokia…và trong nước như FPT, Vinamilk, Viettel,
MBBank … đều xuất phát chung từ một nguyên nhân quan trọng đó là coi
trọng việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực và tập trung
đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng tốt trong công việc.
Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là vấn đề
cấp bách hơn bao giờ hết:
– Nguồn nhân lực là lực lượng nòng cốt của doanh nghiệp. Việc thực

2

hiện phát triển lực lượng lao động chất lượng cao là vấn đề sống còn của
doanh nghiệp, đây là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm và
giá thành sản phẩm. Nguồn nhân lực chất lượng cao ở đây là nói đến việc đào
tạo kiến thức quản lý, trình độ kỹ năng tay nghề của người lao động.
– Đào tạo nguồn lao động theo một chuẩn thống nhất sẽ nâng cao tính
ổn định và năng động của doanh nghiệp.
– Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực giúp người lao động tự tin, tạo cho
họ cảm giác yên tâm làm việc, gắn bó với doanh nghiệp, đem hết khả năng
của mình phục vụ cho doanh nghiệp coi sự phát triển lớn mạnh của doanh
nghiệp là sự phát triển của bản thân mình.
Do vậy, các doanh nghiệp cần phải chủ động quy hoạch, tạo nguồn, đào
tạo và bồi dưỡng để nguồn nhân lực phát huy đạt hiệu quả cao nhất. Đào tạo

nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố then chốt của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức.
Công ty cổ phần DANA là một công ty hoạt động kinh doanh và sửa
chữa xe ô tô; với đặc thù sản phẩm có công nghệ cao và thay đổi nhanh
chóng, thị trường nhiều biến động và cạnh tranh mạnh mẽ. Công ty có một
đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo; tổng số cán bộ công nhân viên toàn
công ty là 155 người. Tuy nhiên, công tác đào tạo nguồn nhân lực chưa được
chú trọng nên đến nay công ty chưa xây dựng được chất lượng dịch vụ có tính
thống nhất và ổn định cao; năng suất lao động còn thấp và chưa cạnh tranh
trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy, đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần DANA” được thực hiện nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn
nhân tại Công ty góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Thứ nhất, Hệ thống hóa lý thuyết, những kết quả nghiên cứu và làm rõ
lý luận về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;
Thứ hai, Đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ

3

phần DANA. Đánh giá về các mặt từ lập kế hoạch, triển khai và đánh giá kết
quả công tác đào tạo v.v.;
Thứ ba, Đề xuất giải pháp, khuyến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao
đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần DANA. Các giải pháp giải quyết
các vấn đề tồn tại, hạn chế trong đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty DANA.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề lý luận khái quát về nguồn nhân lực, tập
trung vào đào tạo nguồn nhân lực và thực tiễn liên quan đến đào tạo nguồn

nhân lực trong một doanh nghiệp và tại Công ty DANA.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Tập trung đi sâu vào nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực Công
ty cổ phần DANA, đề xuất giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện đào tạo
nguồn nhân lực ở Công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài:
– Phương pháp duy vật biện chứng: trong đó vận dụng các quan điểm
khách quan, toàn diện, lịch sử khi xem xét, đánh giá từng vấn đề cụ thể. Tổng
hợp dữ liệu qua các thời kỳ và các vấn đề để có được cái nhìn toàn diện tổng
thể, miêu tả khách quan tình hình.
– Phương pháp điều tra, thống kê: Lập các bảng câu hỏi điều tra khảo
sát cán bộ và nhân viên tại Công ty cổ phần DANA, lập các bảng biểu tập hợp
số liệu theo thời gian, nhóm đối tượng. Thu thập dữ liệu thực tế phát sinh tại
DANA và thống kê các vấn đề liên quan đến đề tài.
– Phương pháp phân tích tổng hợp: Trên cơ sở các số liệu, các báo cáo
và thực tế tại Công ty cổ phần DANA tiến hành phân tích tổng hợp. Phân tích
chi tiết các số liệu về nhân sự: tình hình biến động, cơ cấu nhân sự, độ tuổi,

4

trình độ. Nêu ý nghĩa của các số liệu này từ đó đưa ra các ý kiến đánh giá.
5. Bố cục và nội dung nghiên cứu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, danh mục các bảng, hình vẽ, các chữ viết tắt và
danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, bố cục đề tài gồm ba chương:
– Chương 1. Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp

– Chương 2. Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần DANA
– Chương 3. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần DANA
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong xu thế hội nhập và tiếp cận kinh tế tri thức, nhân lực hay nguồn
lực con người ngày càng đóng vai trò quan trọng và có ý nghĩa quyết định đối
với sự phát triển kinh tế ở cả 3 cấp độ phạm vi: quốc gia, ngành và doanh
nghiệp. Do đó, vấn đề phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là khía cạnh đào tạo
nguồn nhân lực đã và đang thu hút sự quan tâm nghiên cứu của không ít các
nhà khoa học ở cả các cấp độ này. Các tài liệu về đào tạo nguồn nhân lực:
– George TMilkovich, John W.Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực,
người dịch: TS. Vũ Trọng Hùng, hiệu đính và biên tập: TS. Phan Thăng, Nhà
xuất bản thống kê, 12/2012. Tài liệu tổng kết thực tế đồng thời cung cấp các
lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực đã được áp dụng để đạt những mục tiêu
của tổ chức. Ngoài ra cuốn sách còn cho bạn thực tập và phát triển kỹ năng
quản trị trong mục “Đến lượt bạn. Chương 10 – Đào tạo”; cung cấp các ví dụ
thực tế về đào tạo tại các công ty trên thế giới, đánh giá mức độ ảnh hưởng
của đào tạo đến sự thành công của các công ty.
– PGS.TS. Võ Xuân Tiến, Quản trị nguồn nhân lực, 2008, Tập bài
giảng. Đề cập đến những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực và vai trò

5

của quản trị nhân sự trong xu hướng tiếp cận theo hướng chiến lược cũng như
quốc tế hóa trong quản trị nguồn nhân lực. Trong Chương VII, có đề cập đến
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong đó có nêu Mô hình hệ thống đào

tạo và nhấn mạnh trong giai đoạn đánh giá nhu cầu đào tạo thì phải phân tích
kỹ lưỡng sự cần thiết phải đào tạo. Đánh giá nhu cầu để loại trừ những
chương trình đào tạo không thích hợp, nhận biết những nhu cầu đào tạo thích
hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương
trình được vạch ra.
– TS. Nguyễn Quốc Tuấn (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất
bản Thống kê. Đây là một giáo trình về Quản trị nguồn nhân lực cung cấp
kiến thức nền tảng lý luận về Quản trị nguồn nhân lực. Giáo trình đề cập đến
đào tạo nguồn nhân lực và xây dựng trình xây dựng tiến trình về xác định nhu
cầu nguồn nhân lực thông qua các bước đánh giá thực hiện công việc. Đánh
giá công việc theo tiêu chuẩn, trên cơ sở phân tích phí tổn để quyết định đào
tạo, tái bố trí hay thải hồi lao động.
– TS. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản thống kê,
2004. Mặc dầu nội dung tài liệu đề cập đến vấn đề nhân sự song tài liệu vẫn
có giá trị lớn trong việc cung cấp các kiến thức về nguồn nhân lực. Chương 8
– Đào tạo và phát triển đã phân tích chi tiết các phương pháp và các tiến trình
đào tạo và phát triển.
– TS. Hà Văn Hội, Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, Nhà xuất bản
Bưu điện, tháng 04 – 2007. Tác giả xác định đây là tài liệu đào tạo chuyên
ngành quản trị thuộc Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, các cán bộ
quản lý Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và các cá nhân, đơn vị
thuộc ngành là chính. Tuy nhiên, với những nội dung mà tác giả cung cấp thì
vẫn hoàn toàn có thể vận dụng và triển khai cho các doanh nghiệp. Tác giả
phân tích, tổng hợp năng lực đào tạo nâng cao năng lực quản trị thông qua

6

đào tạo nâng cao 03 cấp quản trị: cao cấp, trung cấp và cấp thấp.
– PGS.TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (tái bản lần thứ 8),
Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2011. Tài liệu nêu các lý thuyết
chung về quản trị nhân sự và các tình huống thực tế và xây dựng các bài tập
thực hành để ứng dụng lý thuyết trong thực thế. Trong chương 7 – Đào tạo và
phát triển, tài liệu lược trích nội dung đào tạo được áp dụng trong các doanh
nghiệp có hơn 100 nhân viên; nội dung này rất cần thiết cho các doanh nghiệp
có quy mô vừa hiện nay ở Việt Nam và phù hợp với việc đào tạo nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần DANA.
– Lê Thị Mỹ Linh (2009), Luận án tiến sĩ chuyên ngành kinh tế lao
động: Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam
trong quá trình hội nhập. Công trình nghiên cứu có ý nghĩa cả lý luận và thực
tiễn. Về lý luận, bên cạnh việc hệ thống hóa những vấn đề liên quan đến đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, tác giả đã tìm hiểu và rút ra những bài học
có thể vận dụng cho việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Về thực tiễn, tác giả đã phân tích làm rõ thực
trạng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; đồng thời cũng đã chỉ ra những ưu,
nhược điểm của hoạt động quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp vừa và nhỏ, từ đó tìm ra các nguyên nhân để làm cơ sở cho việc
đề xuất các giải pháp và khuyến nghị nhằm đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế.
– Vũ Thị Thái Thanh (Luận văn thạc sĩ, 2008), Đào tạo nguồn nhân lực
tại công ty du lịch Việt Nam Đà Nẵng. Tác giả đã phân tích khá kỹ về đặc
điểm của nguồn nhân lực du lịch và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực du
lịch, đưa ra các phương pháp đánh giá, các hình thức đào tạo làm cơ sở lý
luận quan trọng để nghiên cứu, đánh giá thực trạng, đề xuất giải pháp.
– Phan Văn Phong (Luận văn thạc sỹ 2009), Đào tạo nguồn nhân lực tại

7

Công ty quản lý đường sắt Quảng Nam – Đà Nẵng. Thông thường quan điểm
chọn căn cứ để xây dựng giải pháp là phụ thuộc chiến lược phát triển của
doanh nghiệp nhưng tác giả Phan Văn Phong lại chọn căn cứ để xây dựng giải
pháp là căn cứ xu hướng đào tạo và một số nguyên tắc như tính kế thừa, hiệu
quả kinh tế nhằm đáp ứng và bắt kịp yêu cầu theo thực tế phát sinh.
Từ các nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực như trên cho thấy, hầu
như chưa có tài liệu nào nghiên cứu có tính hệ thống về đào tạo nguồn nhân
lực cho kinh doanh thương mại và dịch vụ sửa chữa ô tô là ngành đang phát
triển mạnh mẽ và có nhiều doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Qua khảo sát
thực tế hiện tại ở tất cả các đơn vị đang kinh doanh thương mại ô tô và dịch
vụ sửa chữa ô tô thì công tác đào tạo chưa được chú trọng nhiều và còn phụ
thuộc vào việc đào tạo của các Công ty sản xuất đồng thời là nhà cung cấp sản
phẩm; Công ty cổ phần DANA cũng không nằm ngoài tình trạng đó. Vì vậy,
đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần DANA” rất cần thiết và
có ý nghĩa lý luận cho Công ty cổ phần DANA trong công tác đào tạo nguồn
nhân lực.
Đề tài hệ thống lại các lý luận về phát triển nguồn nhân lực làm cơ sở
lý thuyết cho các nghiên cứu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; đánh giá
thực trạng nguồn nhân lực cũng như thực trạng công tác đào tạo giúp cho các
nhà hoạch định, quản lý và trực tiếp là Ban lãnh đạo Công ty cổ phần DANA
thấy được sự cần thiết phải đào tạo nguồn nhân lực, những hạn chế trong đào
tạo nguồn nhân lực của Công ty hiện nay.
Ở góc độ nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần DANA, đề tài cũng sẽ đóng góp cơ sở để hoàn thiện công tác đạo tào tại
các đơn vị trong ngành kinh doanh thương mại và dịch vụ sửa chữa xe ô tô.

8

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Tuỳ theo từng mục tiêu lĩnh vực cụ thể và cách tiếp cận nghiên cứu, các
khái niệm về nguồn nhân lực được nhận thức theo nhiều hướng khác nhau;
sau đây là một số quan niệm về nguồn nhân lực:
– Trong báo cáo của Liên hợp quốc (UN) đánh giá về những tác động
của toàn cầu hoá đối với nguồn nhân lực đã định nghĩa nguồn nhân lực là
trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực tế cùng với những năng lực tồn
tại dưới dạng tiềm năng của con người. Quan niệm về nguồn nhân lực theo
hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực. <05>
– Ngân hàng Thế giới (WB) cho rằng: Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn
con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp…của mỗi cá nhân.
Như vậy, nguồn lực con người được coi là nguồn vốn bên cạnh các loại vốn
vật chất khác như vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. <06>
– Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO): Nguồn nhân lực của một quốc
gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. <06>
Từ các lý luận trên, ta thấy quan niệm chung về nguồn nhân lực được
đề cập đến là tổng hợp các cá nhân, những con người cụ thể tham gia vào quá
trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động
và tham gia quá trình lao động.

Trong nội dung nghiên cứu đề tài này thì khái niệm nguồn nhân lực
được hiểu là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản
nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người

9

nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế – xã hội nhất
định. <13>
Nguồn nhân lực trong tổ chức một mặt là động lực thúc đẩy sự phát
triển cả tổ chức; mặt khác nguồn nhân lực cũng là mục tiêu của chính sự phát
triển của tổ chức đó. Vì vậy, giữa tổ chức và người lao động trong tổ chức
luôn phải tạo mối quan hệ hỗ trợ chặt chẽ để cùng nhau phát triển.
1.1.2. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời
gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực
của con người đó là một quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương
lai, để họ có thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp dựa trên
những định hướng tương lai của tổ chức.
Từ đó ta thấy: Đào tạo là hoạt động là cho con người trở thành người
có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho
người lao động có thể thực hiện các chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn
trong công tác của họ. <13>
Đào tạo còn được định nghĩa là bất cứ nỗ lực nào để cải thiện kết quả
của nhân viên, dựa trên công việc hiện nay họ đang nắm giữ, hoặc công việc
nào có liên quan. Điều này thường có nghĩa là những thay đổi về mặt kiến
thức, những kỹ năng, quan điểm hoặc một thái độ cụ thể. <08, 63>
Với góc độ nghiên cứu tại doanh nghiệp thì khái niệm về đào tạo nguồn

nhân lực có thể hiểu là: Đào tạo nguồn nhân lực là tiến trình với nỗ lực cung
cấp những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức cũng như mục tiêu.
Thêm vào đó đào tạo được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có
những đóng góp tích cực cho tổ chức. <14, 193>
Đào tạo nguồn nhân lực trong đoạn hiện nay là rất cần thiết cho sự
thành công của một tổ chức và sự phát triển của mỗi cá nhân.

10

1.1.3. Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực <4>, <11>, <12>, <14>
Đào tạo nguồn nhân lực nhằm giúp người lao động cập nhật các kỹ
năng, kiến thức mới để thực hiện tốt hơn các yêu cầu cụ thể và chuyên sâu về
công việc. Kết quả của đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát
triển nguồn nhân lực đó.
Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực là sử dụng và khai thác hiệu quả
nguồn lực con người hiện có của tổ chức và nâng cao tính hiệu quả của tổ
chức bằng cách hỗ trợ cho người lao động hiểu rõ về công việc, các tiêu
chuẩn công việc, mục tiêu của tổ chức, nắm vững hơn về nghiệp vụ và thực
hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình mang lại hiệu quả ngày càng cao hơn.
Bên cạnh đó nó sẽ là động lực thỏa mãn các nhu cầu phát triển của
nhân viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, tạo ra nhiều cơ
hội thăng tiến; chuẩn bị được đội ngũ kế cận trong chuyên môn và quản lý.
1.1.4. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp <11>,
<12>, <14>
Về mặt xã hội: đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất
nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để
chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư

chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.
Về phía doanh nghiệp: đào tạo nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu
cầu công việc của tổ chức, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Đào tạo nguồn nhân lực làm tăng năng suất lao động, chất lượng thực hiện
công việc, giúp doanh nghiệp giảm bớt được chi phí. Do vậy, đào tạo nguồn
nhân lực là một hoạt động sinh lợi đáng kể và cần thiết đối với doanh nghiệp.
Về phía người lao động: đào tạo đáp ứng được nhu cầu học tập của
người lao động là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt, giúp
người lao động có sự thay đổi và tư duy mới trong công việc; chủ động trong

11

công tác và thực hiện công việc một cách chuyên nghiệp.
Đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành công và
phát triển của doanh nghiệp vì đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn
nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng theo sự phát triển của khoa học
kỹ thuật và công nghệ.
Đào tạo nguồn nhân lực cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và
cấp dưới, xoá được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng
mâu thuẫn tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu để đạt được
hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn.
Mặt khác, đào tạo còn đóng vai trò như một công cụ chiến lược để đạt
tới những mục tiêu của tổ chức và của các nhân viên. <04, 377>
1.1.5. Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực <14, 195>
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:
Thứ nhất, Con người hoàn toàn có khả năng phát triển. Mọi người
trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên

phát triển giữ vững được sự tăng trưởng của doanh nghiệp.
Thứ hai, Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con
người cụ thể khác với người khác và có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Thứ ba, Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có
thể kết hợp với nhau. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực
của tổ chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo
thì họ sẽ phấn khởi trong công việc.
Thứ tư, Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lợi đáng kể,
vì đào tạo nguồn nhân lực là một trong những phương tiện để đạt được sự
phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất.

12

1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Hình 1.1. Mô hình hệ thống đào tạo <08, 69>
Mục tiêu của giai đoạn đánh giá nhu cầu đào tạo là thu thập thông tin
để xác định xem việc đào tạo có cần thiết trong tổ chức hay không. Xác định
rõ nơi nào trong tổ chức cần, loại đào tạo nào cần và nên giảng dạy kiến thức,
kỹ năng hoặc đặc điểm nào. Thông tin được thu thập bằng cách hướng dẫn 03
cấp độ phân tích: cấp tổ chức, công việc, cá nhân.
Mục tiêu trong giai đoạn triển khai việc đào tạo là rút ra các mục tiêu
của chương trình đào tạo, thiết kế môi trường đào tạo cần thiết để đạt được
mục tiêu. Điều này có nghĩa là các nhà đào tạo phải chú ý đến các vấn đề học
tập phù hợp theo đặc điểm của học viên người lớn và nguyên tắc học tập;
đồng thời cũng phải chú ý triển khai những tài liệu và kỹ thuật đào tạo để sử
Giai đoạn đánh
giá nhu cầu đào
tạo

Giai đoạn đánh
giá

Giai đoạn thiết kế
và tri

n khai

Lựa chọn cách đánh giá
Phân tích nhu cầu

-Phân tích tổ chức
-Phân tích công việc
-Phân tích con người
Xây dựng tiêu chuẩn để
đánh giá kết quả đào tạo
-Những phản ứng
-Việc học tập
-Thay đổi hành vi
-Những kết quả đạt được
Mục tiêu đào tạo
Đối tượng đào tạo
Thiết kế môi trường học tập để đào tạo
Xây dựng nội dung
L

a ch

n
phương pháp đào t

o

Tri

n khai đào t

o

Đánh giá hiệu quả của
chương trình đào tạo

Xem thêm: modun mam non 2

13

dụng cho chương trình. Sau khi thiết kế và lựa chọn môi trường đào tạo phù
hợp thì tiến hành đào tạo.
Mục tiêu của giai đoạn đánh giá là xem chương trình đào tạo có đạt
được hiệu quả trong việc đáp ứng những mục tiêu, tiêu chuẩn đã nêu ra hay
không. Giai đoạn đánh giá yêu cầu phải xem xét được: phản ứng của người
tham dự vào việc đào tạo, ước tính xem họ đã học tập được gì trong chương
trình đào tạo, đánh giá thái độ của họ sau khi đào tạo, cho thấy những kết quả
của tổ chức. Phải thực hiện việc chọn lựa cả những tiêu chuẩn trước khi tiến
hành đào tạo, nhằm đảm bảo đánh giá việc đào tạo một cách đúng đắn.
1.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo <04, 378-382>, <08, 72-78>, <14, 199-202>
Bước đầu tiên trong việc đào tạo là xác định nhu cầu đào tạo hiện hữu.
Tổ chức sẽ chỉ nên sử dụng các nguồn lực cho một số hoạt động đào tạo nếu
tổ chức đó mong đợi việc đào tạo đạt được một số mục tiêu của tổ chức quyết
định tiến hành đào tạo phải dựa trên dữ liệu có giá trị nhất, được thu thập
bằng cách tiến hành ước lượng nhu cầu. Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá
trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định
lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên trong đào tạo.
Tiến hành ước lượng nhu cầu đào tạo có thể tìm ra cách giải quyết ít
tốn kém hơn (như tuyển chọn nhân sự, điều chỉnh hệ thống thù lao, thiết kế lại
công việc) có thể được áp dụng ngay tại địa điểm đào tạo. Đánh giá, ước
lượng nhu cầu đào tạo là một cách xác định có hệ thống khách quan về những
nhu cầu đào tạo liên quan đến cách tiến hành ba cấp phân tích, sau đó tổng
hợp kết quả phân tích và rút ra mục tiêu cho chương trình đào tạo.
Một tổ chức có thể sử dụng nhiều phương pháp thu thập thông tin và

một vài nguồn thông tin cần cho đánh giá nhu cầu đào tạo, minh họa bảng
sau:

14

Bảng 1.1. Phương pháp thu thập và nguồn thông tin <14, 197>
Phương pháp thu thập dữ liệu Nguồn thông tin
Tìm kiếm những dữ liệu sẵn có
Phỏng vấn cá nhân, nhóm
Bảng câu hỏi
Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm viết
Các trung tâm đánh giá
Quan sát
Thu thập các sự kiện điển hình
Phân tích công việc
Phân tích nhiệm vụ
Dữ liệu thực hiện (ví dụ: đầu ra, chất
lượng, thời gian dừng máy, phàn nàn,
báo cáo sự kiện, các yêu cầu đào tạo,
phỏng vấn hiện tại, đánh giá thành
tích, sổ tay quy trình, bản mô tả công
việc, hồ sơ nhân viên)
Người thực hiện công việc
Giám sát viên
Cấp dưới

Các chuyên gia
Khách hàng
Việc lựa chọn phương pháp và nguồn tuỳ thuộc chủ yếu vào mục đích
đào tạo. Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên hiện tại chúng ta cần
xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Căn cứ để đánh giá xác định nhu cầu đào tạo là những tiêu chuẩn mẫu
đã được xây dựng trước. Trên cơ sở những tiêu chuẩn này nhà quản lý tiến
hành kiểm tra đánh giá tình hình thực tế, từ đó phát hiện ra những vấn đề trục
trặc, thiếu sót và yếu kém của nhân viên trong khi thực hiện yêu cầu của công
việc. Qua đó nhà quản lý xác định được nhân viên nào cần phải đào tạo.
a. Phân tích tình hình tổ chức
– Phân tích tổ chức cần tập trung nhấn mạnh vào việc đào tạo ở đâu
trong tổ chức và những nhân tố tác động đến việc đào tạo để xác định mục
tiêu, đối tượng đào tạo của từng công việc, phòng ban cụ thể.

15

– Xem xét sứ mệnh và chiến lược của tổ chức: DNNVV cần xây dựng
cho mình sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược phát triển. Phân tích mục tiêu ngắn
hạn và dài hạn, chiến lược của doanh nghiệp: chiếm lĩnh % thị phần, gia tăng
doanh số, lợi nhuận, đa dạng hoá ngành nghề, tăng quy mô tài sản v.v.
– Phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên trong: cơ cấu tổ chức,
quản lý, hệ thống quản lý, nguồn nhân lực, tình hình sản xuất, dữ liệu kết quả,
xu hướng chung và những chỉ số hiệu quả: năng suất lao động, chi phí nhân
công để thông qua đào tạo có thể tối ưu hoá được các chỉ tiêu này không.
– Phân tích cầu nguồn nhân lực “cả về chất lẫn lượng” để có thể thực
hiện thành công các mục tiêu trên. Đánh giá cung nguồn nhân lực từ nội bộ

cũng như thị trường bên ngoài để có biện pháp khắc phục thông qua đào tạo.
Thực hiện điều tra chi tiết lực lượng lao động để xác định nhu cầu đào tạo.
b. Phân tích công việc
Thông qua phân tích, so sánh kiến thức, kĩ năng người lao động cần có
đáp ứng công việc hiện tại để tiến hành hoạt động đào tạo cho phù hợp.
Phương pháp hồ sơ công việc có thể xác định các phần việc cụ thể được thực
hiện tại công việc và phương pháp sự kiện điển hình hỗ trợ trong các công
việc xác định những phần việc mà không được thực hiện một cách chính xác.
Người đào tạo sẽ cần các chuyên gia về các vấn đề chính như người giám sát
và những nhân viên có thành tích cao để thu thập các thông tin này.
Đối với các doanh nghiệp đã có hệ thống tiêu chuẩn chức danh (công
việc) thì việc này đơn giản đi rất nhiều. Mô hình năng lực ASK (trích từ: Bass
B.M. Handbook of leadership, New York, Free Press, 1990) được viết tắt bởi:
K: Knowledge (kiến thức), những gì ta biết.
S: Skill (kỹ năng), khả năng thực hiện một công việc cụ thể thuần thục.
A: Attitude/ Actitive ( tố chất, thái độ, tâm huyết) kiến thức tốt, kỹ
năng tốt phải đi cùng tố chất phù hợp/thái độ tích cực.

16

Phần lệch pha (kiến thức, kỹ năng và thái độ) giữa tiêu chuẩn chức
danh và ASK chính là những gì cần phải đào tạo. Cần chú ý phân tích để định
hướng cho nhân viên chứ không phải là định hướng công việc.

Hình 1.2. Tiến trình xác định nhu cầu đào tạo <14, 200>
c. Phân tích con người
So sánh kết quả thực hiện công việc của cá nhân, nhóm, đơn vị dựa trên
những chức năng chủ yếu của công việc hoặc những đánh giá về năng lực so
với mức độ mong ước. Phân tích con người sẽ trả lời cho câu hỏi đào tạo ai
Công việc thực hiện kém hiệu
qu

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc
Dự kiến những yêu cầu đối với nhân viên trong
tương lai

Làm tốt
Chưa đặt

vấn đề về
đào tạo
Chuẩn bị
cho
tương lai

Do không
muốn làm
Do không
biết làm

Chuẩn bị
cho
tương lai
Chính sách nhân
sự:
-chính sách bố trí
lao động
-chính sách lương
-chính sách khen
thưởng

-Không biết phải
làm công việc đó
-Không có điều
kiện để làm
-Do hậu quả của
các hành động khác
-Không đủ trình độ
trong khi biết phải

làm gì.
-Có đủ điều kiện và
hiệu quả của các hoạt
động khác tốt hơn

Thải hồi

Tái bố trí công
việc cho phù
hợp

Có khả năng
đào tạo được

ĐÀO TẠO

Phí tổn
hợp lý

Phí tổn lớn

Tuyển nhân
viên khác

17

trong công ty và cần có cách đào tạo cụ thể nào. Để đánh giá nhân viên có thể
sử dụng công thức đơn giản như sau:
Thành tích của chức danh cần đạt được trong hiện tại hoặc tương lai –
Thành tích công tác thực tế = Nhu cầu đào tạo
hay mức độ hiệu quả thành tích trước mắt của nhân viên là cơ sở để
quyết định xem nhân viên đó có cần được đào tạo hay không.
Nếu hiệu số trên > 0 thì cần đào tạo.
Nếu hiệu số trên ≤ 0 thì không cần đào tạo.
Tuy nhiên cần phải phân tích nguyên nhân dẫn đến có khoảng cách
giữa thành tích kỳ vọng và thành tích thực tế; bởi có thể họ “không biết làm”
nhưng cũng có thể họ “không muốn làm”. Ở đây ta không đi sâu phân tích các
nguyên nhân này mà chỉ quan tâm việc “không biết làm” là do nhân viên
thiếu hiểu biết, kiến thức và kỹ năng thì phải được đào tạo.
Ngoài ra, nhu cầu đào tạo còn xuất phát từ việc: thảo luận với các cấp
quản lý, các nhân viên; từ kết quả quan sát thực tế; kết quả thống kê và phân
tích các dữ kiện thông tin nhân lực.
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì
mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và
người lao động trong doanh nghiệp.
1.2.2. Thiết kế và triển khai đào tạo
a. Xác định mục tiêu đào tạo và đối tượng đào tạo
* Mục tiêu đào tạo <04, 89-90>, <14, 202>
– Việc xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực yêu cầu phải xuất phát
từ công việc, từ mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp; mục tiêu phải được
xác định và trình bày rõ ràng, cụ thể. Mục tiêu đào phải xác định đối tượng
được đào tạo cần đạt được nhưng gì; mục đích của sản phẩm khi kết thúc quá
trình đào tạo là cơ sở để định hướng các nỗ lực của đào tạo. Kết quả của cần

Tài liệu liên quan

*

Luận văn thạc sĩ Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần DANA (full) 158 1 35

*

Luận văn thạc sĩ Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu Thủy sản Miền Trung (full) 111 771 3

*

luận văn thạc sĩ đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH xây dựng và sửa chữa nhà ở SONE, tỉnh sê kong, nước CHDCND lào 136 32 0

*

luận văn thạc sĩ đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tấn phát kon tum 151 33 0

*

(Luận văn thạc sĩ) Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ MITEC 90 52 0

*

(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn MIKGroup Việt Nam 120 46 0

*

(Luận văn thạc sĩ) Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình 116 40 0

*

(Luận văn thạc sĩ) Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần viễn thông Di Động Thông Minh 96 47 1

*

Luận văn thạc sĩ: Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Hồng Hà 124 28 0

*

Luận văn thạc sĩ: Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Và Sản Xuất Vật Liệu Thái Nguyên 125 17 1

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Xem thêm: Bài Thuyết Trình Về Âm Nhạc : Âm Nhạc Truyền Thống Việt Nam, Thuyết Trình @Vi

(4.77 MB – 158 trang) – Luận văn thạc sĩ Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần DANA (full)

Viết một bình luận